DX導入の標準化を目指し
DXプラットホームを民間企業に提供

―貴社の事業内容を教えてください。

当社は、お客様に対してDX（デジタルトランスフォーメーション）に必要な戦略、人材、ツール、情報など、あらゆるリソースを提供し、産業構造を変革するプラットフォームカンパニーです。主な業務はビジネスコンサルティングとデジタルソリューションの提供、さらにはデジタル化を促進する人材育成になります。また、ビジネスプロセスアウトソーシングとして、デジタル化全般を含めた幅広いサービスの提供をおこなっています。

私たちのサービスは大きく2つのドメインからなり、基本的に人が提供するサービスとして、コンサルティングを主軸にビジョン構築から課題抽出そして、ビジネスモデルの変革をおこなうDXプロフェッショナル事業と、仕組みで提供するリソース提供、ツールの実装などをおこなうDXプラットフォーム事業があります。コンサルティングやビジネスプロセスアウトソーシングといったサービスの中心となるのが、IT化に対する提案であり、IT化を実現するための展開計画を立てるのがDXプロフェッショナル事業です。

ソリューションの調達支援や研修、育成においては、企業が国に過大に依存することなくDXを定着化させる支援をおこなっています。これをDXプラットフォーム事業と呼んでいて、ITによるDX推進ノウハウの仕組みや自分達の事例を通じてパッケージ化した独自のサービスを通じて、DX定着化の支援やDX人材の育成、採用支援を提供しています。私たちは企業の大小問わないスケーリングモデルを標榜していて、大企業はもちろん、中小企業に対して地方銀行やITコーディネーター、士業と連携して手厚いサポートをしています。私たちの目標は、「産業構造変革を、民間企業の力で実現する」ことです。

ビジネスパートナーに背中を押され
「産業革新機構の民間版」に着手

―貴社が「民間企業の産業構造変革の定着化」を目標に起業された経緯を教えてください

日本の企業がデジタル化に完全に取り組めていない理由の1つに、多くの企業が外部のエンジニアを利用してIT化を進めていることが挙げられます。アメリカでは、ITエンジニアの大半が企業内に所属し、ほとんど外注に頼ることはありません。

しかし、日本ではITベンダーが8割を占め、企業内のエンジニアは2割にとどまっています。そのため、日本企業の多くは、外部エンジニアに依存することになり、企業内に専門的なノウハウを持つ社員を育成できずにいます。またシステムを導入した後も完全に使いこなすことができず、結局は外部ベンダーに頼っています。私はこの課題に対して講演や書籍、SNSを通じて、注意喚起していました。ITをはじめ、AIやDXなど、これからのデジタルツールを実装し、社会で定着させるためには、さらに積極的な推進者が必要であると考えていました。

私はコンサルタントという立場から、それらのビジネスを展開することを模索していました。

そして、ある方と出会います。その方は、私がビジネスコーチを探していた際に知人に紹介された方で、当社の取締役でもある吉川です。彼は、以前ニューヨークで活動していて、多くの企業でマネジメントを手掛ける敏腕でした。

当時は海外にいたため、しばらくはSNS上での交流でした。

起業の1年少し前に実際に会い始めた初回から毎月、

吉川「あなたの名前が知られているのだから、会社を設立して自分の名前で仕事をするべきだよ」

八子「お客さんが取れなかったら心配です」

吉川「それなら私がお客さんを紹介しますよ」

八子「組織マネジメントは大変そうです」

吉川「私がマネジメントを手伝うから心配ないよ」

八子「経理処理が…」

吉川「それもなんとかするよ」

このようなやり取りがしばらく続いたのです。

毎月会うたびにこのように起業を勧められ、そのたびに言い訳をしていましたが、6ヶ月もするとそろそろ言い訳する余地がなくなり、起業に向けて決意を固めました。

この時の経験と自分のこれまでの人生でのコンサルティングワークなどを入念に検討し、産業構造変革をする際にどうしても出てしまう言い訳（課題）に対してすべての経営資源（リソース）を提供するという「Resource as a Service」というビジネスモデルを発想するに到ったのです。

私は、昔から不可能という言葉を考えずに生きてきました。新しい辞書を手に入れる度に、いつも「不可能」という言葉をマジックで黒く塗りつぶしていたほどです。

そのような性格もあり、誰も成し遂げられなかったことに挑戦しようと起業を決意しました。

当時、日本は国策としてインダストリアルトランスフォーメーション（デジタル技術を活用し、産業に新しい価値を生み出すこと）に取り組んでいましたが、あまりうまくいっておらず頓挫していました。そのため、大それた話ですが、「産業革新機構の民間版」を目指すことにしました。社名の「インダストリアル・エックス」は、ここに由来しています。

お客様のビジネスを前進させる
強い信念が満足度を高めている

―貴社のサービスに関してお客様の反応はいかがですか？

非常に満足度の高いフィードバックをいただいています。現在、2年以上のサービス継続率は約90%あります。ある程度満足していただかないと、そこまで継続率が維持できないと思っています。私たちは、自らが満足することだけではなく、一緒になって変革を遂げなければならないという考え方を持っています。お客様が、次世代型のビジネスに対応するために、私たち自身がその企業の変化を見極めようと努めています。謙虚な姿勢を持って、お客様との関係を築いています。

もし、お客様が本当に満足されていないのであれば、契約を終了させていただきたいと考えています。

このように強い信念を持って、経営者として困難に立ち向かう姿勢を大切にしています。また他社とは異なるアプローチを取っているため、競合という考え方を捨てることにしました。起業の際に、「不可能」という言葉と一緒に「競合」の言葉も辞書からも頭の中からも事業戦略からも削除しました。

私たちはどことも競争しません。なので、取ったり取られたりといった議論はありません。私たちは国のデジタル化や産業構造の変革に焦点を置いており、その先を見据えたビジネスを展開しています。そのため、目先の取り合いに執着せずに、お客様のビジネスを前に進めることに力を注ぎたいと考えています。

社員たちには港区で働くことを
誇りに思ってもらいたい

―港区を拠点に活動する理由をお聞かせください。

当然、企業が多く集まる都心部で起業するのが適切だと考えました。

場所の選定は事業展開において重要です。都心部には多くのビジネス機会やリソースが集中しています。

創業当初は、渋谷区の友人のオフィスに間借りしていましたが、その後に麻布十番に移ってきました。仕事の後に会食する機会が多いので、飲食店が充実する麻布十番が気に入っていました。麻布十番にいた頃のシェアオフィス「BIRTH」は、「出世ビル」と呼ばれていて、数々の有名企業がここから巣立っていきました。そこもちょうど1年ほどで移転することになったんですが、退去する際にオーナーが「おめでとうございます。これは出世ですね」と言ってくださったのが良い思い出です。

その後も、従業員数が増えるにつれてオフィスが手狭になり、移転しました。今は東京タワーと芝公園が眼下に広がるビルの最上階に構えています。採用に力を入れる際には、オフィスの印象が非常に重要です。当時で正社員8人ほどリモートワークなどの業務委託併せて30人の従業員がおり、まだ増えそうなので、港区らしい洗練されたオフィスを身の丈ギリギリだったので相応の決意で借りました。そして、オフィス紹介のメディアに素敵な写真を撮ってもらい、ウェブサイトに記事が掲載されたこともあり、応募が増えました。
昨年は毎月正社員が入社してきて1年で20名増えました。港区にオフィスを構えて良かったと思っています。利便性はもちろんですが、港区はビジネスにとっての魅力だけでなく、全社員にとってブランドとしての価値もあると感じています。

あなたの強みを最大限に活かし
社会に必要とされるビジネスを

―これから起業を目指す方にメッセージをお願いします

未来が明るいと確信してほしいですね。

この国の未来が暗いと悲観する人もいますが、実際にはそんなことはないと強く信じています。今はまだ取り組んでいないことが多いだけで、逆にそれはビジネスチャンスがたくさんあることになります。そして、国の発展や社会に必要とされるビジネスを展開してほしいです。

もちろん、起業して成功することやお金持ちになることも夢があって良いことですが、それだけでなく社会のニーズや日本が求めていることを考えてください。デジタル産業が定着し、今後は社会に必要とされる今までにないビジネスが求められてくるでしょう。その意味では、港区はスタートアップ企業だけでなく、大企業も多いので、多様性のあるビジネス環境があります。多くの企業との提携やビジネス展開もしやすく、港区は起業する場所として非常に価値があると考えます。

記事投稿日：2024年3月9日